Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей
Это напоминает классический пример отношения разных людей к сосискам. Глядя на сосиску, обычный потребитель хочет ее поджарить и съесть. Но тот, кто хоть раз побывал на фабрике по их производству и видел процесс изнутри, глядя на сосиску, испытывает неприятные воспоминания. То же самое касалось и нас. Снаружи все может выглядеть благополучно, но изнутри все гораздо сложнее. В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: «Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели».
По крайней мере так было для меня. Мой разум постоянно терзали мысли следующего плана: «Я знаю, что наш проект может вырасти в нечто грандиозное, и я искренне верю в это. Но как этого добиться? Почему окружающие до сих пор не увидели в нем того размаха и значения, которые видны нам?» Это как биться головой об стену, пытаясь доказать всему миру, что твой проект самый важный и значимый.
Ливингстон. В каких вопросах вы чаще всего сталкивались с непониманием окружающих?
Краус. Во‑первых, в те времена о поисковых системах существовало довольно стереотипное представление: «Зачем каждый раз пользоваться по‑исковой системой, если можно один раз с ее помощью отыскать нужные сайты и добавить найденные странички в браузер в виде закладок?»
Даже в конце 1995 года, когда компания Microsoft предлагала выкупить Excite, ее технический директор Натан Майрвольд в сердцах кричал мне: «Поисковая система – это не бизнес. Люди пользуются ею только один или два раза и, сделав закладки для найденных сайтов, больше никогда к ней не обращаются».
Во‑вторых, никто не мог определить, какой должна быть бизнес‑модель нашей компании. В конечном итоге она так и не сформировалась. Мы столкнулись с классической проблемой всех новых средств массовой информации, которые должны были унаследовать лучшее из опыта уходящего поколения СМИ и на этой основе построить собственную модель бизнеса. Например, первые телевизионные передачи во многом напоминали радиотрансляции. Дикторы сидели перед камерой и читали текст, и это было невыносимо скучно. Такой же была и телереклама: диктор просто зачитывал рекламный текст.
И мы не были исключением. Для нас уходящим поколением СМИ стали печатные издания. И мы взяли за основу именно их модель бизнеса. Мы взимали плату за каждую тысячу показов рекламных баннеров, и это было нашей ошибкой. Мы так и работали по старинке, получая оплату за рекламу по количеству показов, вместо того чтобы применить схему оплаты за переходы по рекламным баннерам. Избавиться от устаревшей бизнес‑модели нам так и не удалось, что в конечном итоге нас и погубило. Или по крайней мере не позволило стать крупной компанией.
В 1997 году все инвесторы вкладывали средства в порталы, поскольку никто не понимал, как можно заработать деньги на поисковых системах. Последние рассматривались как элемент Интернета, перенаправляющий трафик к другим, более прибыльным его составляющим. Хотя в реальном мире поиск информации был прибыльным бизнесом.
Ливингстон. Кто составил вам наиболее серьезную конкуренцию?
Краус. Сначала вас беспокоят те, кто в действительности никакой конкуренции не составляет. Просто вы еще не знаете более сильных игроков вашего сегмента рынка. Выбирая свою рыночную нишу, мы опасались таких представителей рынка, как Verity, PLS, Open Text. Мы были слишком молоды, чтобы сознавать, что самой серьезной проблемой существующих компаний является их «возраст». Точка. Такие компании не могут сконцентрироваться на новых видах деятельности, поскольку заняты поддержкой старых. Но решив пополнить нишу поисковых систем, мы не могли даже догадываться о том, что Verity, PLS, Open Text так и не выйдут на этот рынок. Они просто не могли этого сделать, поскольку финансировали существующие направления бизнеса, и на разработку новых у них не хватало финансов.
Когда мы немного набрались опыта и окончательно выбрали род деятельности, нас стали беспокоить такие компании, как Yahoo! Lycos и Infoseek. Кроме того, ходили слухи об освоении новых направлений несколькими крупными корпорациями, в том числе MCI. Не исключено, что и AT&T начнет разработки в области интернет‑поиска? Или AOL?
Ливингстон. Вы опасались появления в вашем сегменте рынка крупных компаний с серьезным капиталом?
Краус. Да, хотя наши опасения так никогда и не оправдались. Когда компания Microsoft в конце 1995 года сделала нам предложение о приобретении нашей компании, речь шла о сумме в 70 млн долл. Мы только начали работу в октябре 1995 года, а нам уже давали такие деньги. Но мы отказались и потребовали сумму не меньше 100 млн долл. Дальнейшие события этой истории стали мне известны совсем недавно. А случилось вот что. Представители Microsoft, которые вели с нами переговоры, сказали Биллу Гейтсу, что для покупки нашей компании понадобится 100 млн долл., если ребята действительно на это решились. Гейтс спросил: «А если мы сами займемся таким проектом? Во сколько он обойдется?» Подсчитав все расходы, его сотрудники ответили: «Приблизительно в 25 млн долл., около года работы и 25 новых специалистов». Самое интересное в этой истории то, что Microsoft так и не купила Excite за 100 млн долл., но и не выделила 25 млн долл. на разработку собственного аналогичного проекта.
Особенно этот факт интересен в ретроспективе вопроса войны поис‑ковых систем. Мощнейшая корпорация Microsoft, как и AT&T и MCI, так и не занялась созданием поисковых систем.
Ливингстон. Как вам удалось заключить контракт с компанией Netscape на добавление кнопки поиска в ее браузере?
Краус. Это был трудный момент в истории Excite. Нам предстояло продвигать наш продукт, показать его как можно большему количеству людей и подтолкнуть их к тому, чтобы они хотя бы попробовали им воспользоваться. Проще всего эта задача решалась путем размещения кнопки нашей поис‑ковой системы в известном веб‑браузере. Ни один сайт с самым огромным числом посетителей не мог бы справиться с ней лучше. Веб‑обозреватель помог бы нам охватить куда бо́льшую аудиторию пользователей. И мы обратились в Netscape. На то время в их браузере было две кнопки поиска: NetSearch и NetDirectory. Первая перенаправляла пользователей на сайт Infoseek, а вторая – на сайт Yahoo!. Обе сделки по добавлению этих кнопок в браузер Netscape были совершенно бесплатными – они обеспечивали бесплатный трафик для этих ресурсов. Невероятно.
Но никто тогда не знал, как заработать на трафике, и, соответственно, не понимал его ценности. Netscape не была медийной компанией и не рассматривала такой трафик как нечто прибыльное. Она была заинтересована только в том, чтобы как можно больше людей скачали их клиентское приложение, чтобы увеличить объемы продаж своих серверов и клиентских лицензий. Но в конце концов Netscape решила продать эти две кнопки желающим претендентам. А их было трое: мы и компании Infoseek и MCI (с ее новой разработкой, о которой ходило так много слухов).
У нас на банковском счету находился 1 млн долл., и мы не знали, какое предложение сделать Netscape. Мы все собрались в моем офисе и расположились прямо на полу, чтобы обсудить вопрос. Винод сказал, что нам следует предложить 3 млн долл. Я, естественно, возразил: «Как мы можем это сделать, если у нас на счету только миллион?» На что он ответил: «Если мы заключим эту сделку, то, скорее всего, без труда найдем желающих ее профинансировать. Но если упустим шанс, то вряд ли сможем где‑то найти деньги для финансирования компании». И я согласился, подумав, что такой риск действительно существует.
(Когда вам 22 года, то при принятии наиболее серьезных решений просто необходимо, чтобы рядом находился такой активный человек, как Винод. Иначе как активным я и назвать его не могу. Я общался с ним минимум два раза в день. Винод Хосла – один из старших партнеров компании Kleiner Perkins, и он уделял мне ежедневно уйму времени, консультируя по вопросам, которых я не понимал. В этом был весь Винод.)
Мы решили подать заявку на приобретение кнопки в размере 3 млн долл. У нас не было всей суммы, но мы не стали никому об этом сообщать. Мы сделали ставку в 3 млн и проиграли. Это было ужасно. Возникло такое чувство, словно кто‑то умер. В голове звучал один‑единственный вопрос: «Что же теперь будет?» Когда ты концентрируешься на сделке и отдаешь ей все свое время и силы, то в поражение трудно поверить. Не хотелось верить и в то, что нас «сделали» (а на то было очень похоже).
Винод рассказал о том, как пережил нечто подобное в компании Sun. Он тоже проиграл сделку, но не сдался, боролся до конца и все же отвоевал желанный контракт. Он сказал: «Это еще не конец. Давайте встретимся с ними. Нанесем внезапный визит». Мы так и поступили. Мы постоянно звонили в офис Netscape и вели себя так, словно решение по сделке еще не принято. Мы были крайне настойчивы. В другой, менее серьезной ситуации подобное поведение смутило бы нас самих.
